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Ao longo dos últimos anos a meditação migrou das colinas do Himalaia para as salas e corredores do mundo corporativo. Vários líderes estão acompanhando estudos sobre os efeitos da meditação para reduzir stress, reduzir a pressão arterial e melhorar o controle emocional.

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Mindfulness e Visão Estratégica

Em uma época em que as corporações e organizações estão cada vez mais sob ataque de pensamento imediatista, a falta de visão, e as reações superficiais aos estímulos rápidos, vale a pena colocar a questão:

Pode a meditação mindfulness ajudar as organizações? Em termos práticos, devem os líderes organizacionais integrar práticas de atenção plena nos processos de planejamento estratégico?

Entre o estímulo e a resposta, há um espaço. Nesse espaço é o nosso poder de escolher nossa resposta. Em nossa resposta reside o nosso crescimento e nossa liberdade. (Viktor Frankl)

Mindfulness – a prática de observar a respiração e perceber pensamentos e sensações – é, em sua essência, a prática de cultivar esse tipo de espaço. Trata-se de tornar-se consciente de como os diversos estímulos internos e externos que enfrentamos podem provocar respostas automáticas e imediatas, irracionais em nossos pensamentos, emoções e ações. Nossos cérebros não estão equipados para lidar tanta informação que chega a cada momento. Por uma questão de eficiência, o tomamos novas decisões com base em quadros antigos, memórias ou associações. Através da prática da atenção plena, uma pessoa é capaz de perceber como a mente reage aos pensamentos, sensações e informações, ver além das velhas histórias e padrões habituais que, inconscientemente, guiam o comportamento. Isso cria espaço para escolher deliberadamente como falar e agir.

Organizações, assim como indivíduos, precisam deste tipo de espaço.

Como Richard Rumelt escreve em seu livro Good Strategy, Bad Strategy, um dos componentes por excelência de uma boa estratégia é a capacidade de dar um passo para fora do enredo e mudar o ponto de vista.

Um reenquadramento perspicaz de uma situação de concorrênciapode criar novos modelos inteiros de vantagens e fraquezas. As estratégias mais poderosas surgem a partir desses insights para mudar o jogo.

Segundo Richard Chait (Harvard) não apenas é necessário identificar um conjunto coerente de políticas ou ações em resposta a um problema ou oportunidade, mas também é necessário para elucidar toda a gama de valores, suposições e fatores externos em jogo em uma situação de tomada de decisão. É essencial dar um passo atrás e perguntar não apenas se a equipe identificou os planos ou soluções certas, mas se eles identificaram as perguntas certas e os problemas em primeiro lugar. Tudo isso requer espaço entre o estímulo e a resposta.

Steve Jobs, um praticante regular, fez uso da prática da atenção plena para desafiar os pressupostos operacionais da Apple e para aumentar a visão criativa no planejamento. Ray Dalio (Bridgewater Associates) também de valeu de mindfulness não apenas como uma ferramenta para aumentar a produtividade, mas também melhorar o conhecimento da situação como um estrategista.

Mas também é possível criar a atenção plena diretamente em exercícios de planejamento.

  1. Esteja consciente – Uma abordagem básica é integrar práticas simples de foco e consciência ao longo de um dia de trabalho.
  2. Explore cenários alternativos – Muito parecido com a meditação, a prática da avaliação sem julgamento é uma maneira prática de descobrir padrões de pensamento não examinados, abrindo espaço para novas ideias.
  3. Visualize resultados positivos – Como Daniel Goleman afirma, a positividade é parte integrante da atenção plena. “O pessimismo restringe o nosso foco.”, diz ele, “ao passo que as emoções positivas amplificam nossa atenção e nossa receptividade ao novo e inesperado.”

Essas práticas simples de mindfulness podem ajudar os líderes – e suas organizações – a identificar quais ideias e aspirações são importantes e quais pressupostos limitam seu crescimento. Eles são úteis não só para atingir a iluminação, mas também para dar sentido a um mundo em mudança.

Via HBR

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